Category: ความรู้

  • ซัพพลายเชนในห้วงเวลาแห่งสงคราม

    ซัพพลายเชนในห้วงเวลาแห่งสงคราม

    ในโลกเศรษฐกิจที่เชื่อมโยงถึงกันอย่างแทบจะแยกขาดจากกันไม่ได้ สงครามในภูมิภาคหนึ่งอาจกลายเป็นแรงกระเพื่อมที่ส่งผลไปทั่วโลกภายในระยะเวลาเพียงไม่กี่วัน ความตึงเครียดระหว่างอิสราเอลและอิหร่านในช่วงเวลานี้เป็นตัวอย่างล่าสุดของปรากฏการณ์ดังกล่าว เมื่อความขัดแย้งทางทหารในตะวันออกกลางเริ่มส่งผลกระทบต่อราคาพลังงาน เส้นทางเดินเรือ และระบบซัพพลายเชนโลกอย่างรวดเร็ว รายงานจากกองทุนการเงินระหว่างประเทศ (IMF) ระบุว่า ผลกระทบทางเศรษฐกิจของสงครามในตะวันออกกลางจะขึ้นอยู่กับระยะเวลาของความขัดแย้ง ความเสียหายต่อโครงสร้างพื้นฐาน และการปรับตัวของราคาพลังงาน ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่อาจทำให้เศรษฐกิจโลกชะลอตัวลงอย่างมีนัยสำคัญ

    เหตุการณ์ครั้งนี้ไม่ใช่เพียงวิกฤตทางภูมิรัฐศาสตร์ แต่คือ “Stress test” ครั้งสำคัญของซัพพลายเชนโลกที่ถูกออกแบบมาเพื่อประสิทธิภาพสูงสุด (Efficiency) มากกว่าความยืดหยุ่นต่อวิกฤต (Resilience) เมื่อจุดยุทธศาสตร์สำคัญของการค้าโลก เช่น ช่องแคบฮอร์มุซเผชิญความเสี่ยง การสะดุดของซัพพลายเชนจึงสามารถลุกลามจากตลาดพลังงานไปสู่ภาคการผลิต การขนส่ง และสินค้าอุปโภคบริโภคทั่วโลกอย่างปฏิเสธไม่ได้ คำถามสำคัญจึงไม่ใช่เพียงว่า “สงครามจะจบลงเมื่อใด” แต่คือ “ธุรกิจทั่วโลกพร้อมแค่ไหนที่จะรับมือกับซัพพลายเชนในยุคสงคราม”

    หัวใจของผลกระทบทางเศรษฐกิจจากความขัดแย้งครั้งนี้อยู่ที่ ช่องแคบฮอร์มุซ (Strait of Hormuz) ซึ่งถือเป็นหนึ่งในเส้นทางเดินเรือที่สำคัญที่สุดของโลก ข้อมูลจากสำนักงานสารสนเทศด้านพลังงานของสหรัฐฯ (EIA) และองค์การพลังงานระหว่างประเทศ (IEA) ระบุว่าน้ำมันประมาณ 20 ล้านบาร์เรลต่อวัน หรือเกือบหนึ่งในสามของการค้าพลังงานทางทะเลของโลกต้องผ่านช่องแคบนี้ คิดเป็นมูลค่าพลังงานมากกว่า 600,000 ล้านดอลลาร์ต่อปี ขณะที่ LNG และพลังงานรูปแบบอื่นรวมกันอาจมีมูลค่าการค้าผ่านเส้นทางนี้มากกว่า 1.2 ล้านล้านดอลลาร์ต่อปี

    หรืออีกนัยหนึ่ง ช่องแคบฮอร์มุซเป็นเหมือน “วาล์วควบคุม” ของระบบพลังงานโลก เมื่อเกิดความเสี่ยงด้านความปลอดภัยในพื้นที่ การขนส่งน้ำมันและก๊าซธรรมชาติจึงถูกกระทบโดยทันที ส่งผลให้ราคาพลังงานในตลาดโลกปรับตัวสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว

    รายงานข่าวล่าสุดระบุว่า การโจมตีเรือบรรทุกน้ำมันและโครงสร้างพื้นฐานพลังงานทำให้การเดินเรือผ่านช่องแคบลดลงอย่างมาก และบริษัทประกันภัยทางทะเลหลายแห่งหยุดให้ความคุ้มครองเรือที่ผ่านพื้นที่ดังกล่าว ผลกระทบที่ตามมาคือการเปลี่ยนเส้นทางเดินเรือไปยังแหลมกู๊ดโฮป ซึ่งเพิ่มระยะทางและต้นทุนการขนส่งอย่างมีนัยสำคัญ

    แม้สงครามจะยังดำเนินอยู่และยังไม่มีตัวเลขความเสียหายที่ชัดเจน แต่จากแบบจำลองเศรษฐกิจมหภาคของ IMF และธนาคารกลางยุโรป (ECB) สามารถประเมินผลกระทบเบื้องต้นได้ในหลายมิติ ประกอบด้วย

    1. ผลกระทบต่อการเติบโตของเศรษฐกิจโลก

    IMF เคยคาดการณ์ว่าเศรษฐกิจโลกจะเติบโตประมาณ 3.3% ในปี 2026 แต่ความขัดแย้งในตะวันออกกลางอาจทำให้แนวโน้มดังกล่าวมีความเสี่ยงเพิ่มขึ้น ขณะที่การวิเคราะห์ของ ECB ชี้ว่าหากราคาน้ำมันเพิ่มขึ้นประมาณ 14% อัตราเงินเฟ้อโลกอาจเพิ่มขึ้น 0.5% และอัตราการเติบโตของ GDP อาจลดลง 0.1% เมื่อคำนวณจากขนาดเศรษฐกิจโลกที่มีมูลค่ามากกว่า 100 ล้านล้านดอลลาร์ การลดลงของการเติบโตเพียง 0.1% อาจหมายถึงมูลค่าความเสียหายทางเศรษฐกิจมากกว่า 100,000 ล้านดอลลาร์

    2. ผลกระทบจากราคาพลังงาน

    ราคาน้ำมันในตลาดโลกเพิ่มขึ้นทันทีหลังเกิดความตึงเครียด โดยบางช่วงเพิ่มขึ้นมากกว่า 15% นักวิเคราะห์พลังงานหลายสำนักประเมินว่า หากการส่งออกพลังงานผ่านช่องแคบฮอร์มุซหยุดชะงัก ราคาน้ำมันอาจเพิ่มขึ้นเกิน 100 ดอลลาร์ต่อบาร์เรล การเพิ่มขึ้นของราคาพลังงานเพียง 10–20 ดอลลาร์ต่อบาร์เรล อาจเพิ่มต้นทุนพลังงานของโลกมากกว่า 500,000 ล้านดอลลาร์ต่อปี

    3. ผลกระทบต่อการค้าโลก

    ระบบโลจิสติกส์โลกมีมูลค่าการค้าทางทะเลมากกว่า 90% ของการค้าโลกทั้งหมด หากเส้นทางสำคัญถูกปิดหรือมีความเสี่ยงสูง ค่า freight จะเพิ่มขึ้น ระยะเวลาขนส่งยาวขึ้น Inventory shortages จะเกิดขึ้นในหลายอุตสาหกรรม จากการเปรียบเทียบกับวิกฤตโควิด การหยุดชะงักของการค้าโลกเพียง 7–10% สามารถสร้างความเสียหายมากกว่า 400,000 ล้านดอลลาร์ ในเวลาไม่ถึงหนึ่งปี

    ผลกระทบต่อเศรษฐกิจไทย ประเทศไทยนำเข้าน้ำมันมากกว่า 80% ของการบริโภคภายในประเทศ ดังนั้น ราคาน้ำมันที่เพิ่มขึ้นย่อมส่งผลต่อต้นทุนพลังงาน ต้นทุนโลจิสติกส์ อัตราเงินเฟ้อ ภาคอุตสาหกรรมที่มีความเสี่ยงสูง ได้แก่ ปิโตรเคมี ยานยนต์อิเล็กทรอนิกส์ และอาหารแปรรูป ซึ่งล้วนพึ่งพาวัตถุดิบจากตลาดโลก

    ในโลกที่ความเสี่ยงทางภูมิรัฐศาสตร์เพิ่มขึ้น ธุรกิจจำเป็นต้องปรับแนวคิดซัพพลายเชนจาก Efficiency สู่ Resilience ด้วยการกระจายแหล่งซัพพลายเออร์ ลดการพึ่งพา supplier เพียงประเทศเดียว อีกทั้งเพิ่ม Strategic Inventory สร้าง buffer stock สำหรับวัตถุดิบสำคัญ การประยุกต์ใช้ Digital Supply Chain ใช้ AI และระบบติดตามซัพพลายเชนแบบ real-time ตลอดจนการหันมามองเพื่อนบ้านรอบตัว เพื่อสร้าง Regional Supply Chains พัฒนาเครือข่ายการผลิตในภูมิภาค เช่น ASEAN

    สงครามอิสราเอล–อิหร่านกำลังตอกย้ำบทเรียนสำคัญของเศรษฐกิจโลก ระบบซัพพลายเชนที่ถูกออกแบบเพื่อ ต้นทุนต่ำที่สุด อาจไม่ใช่ระบบที่เหมาะสมที่สุดในโลกที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน ในยุคที่ความเสี่ยงทางภูมิรัฐศาสตร์เพิ่มขึ้น องค์กรที่สามารถสร้างซัพพลายเชนที่ยืดหยุ่นที่สุด จะเป็นองค์กรที่มีความได้เปรียบทางการแข่งขันมากที่สุด สำหรับประเทศไทย บทเรียนสำคัญคือการพัฒนาระบบซัพพลายเชนที่ยืดหยุ่น กระจายความเสี่ยงและสามารถปรับตัวได้รวดเร็ว เพราะในโลกเศรษฐกิจยุคใหม่ผู้ชนะอาจไม่ใช่บริษัทที่ผลิตได้ถูกที่สุด แต่คือบริษัทที่ สามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้ แม้ในวันที่โลกกำลังเผชิญสงคราม

    ที่มา : https://thestandard.co/supply-chain-war-middle-east-impact/?fbclid=IwY2xjawRCmkdleHRuA2FlbQIxMABicmlkETFxakV0MTdDVmRxcW8zbnZ6c3J0YwZhcHBfaWQQMjIyMDM5MTc4ODIwMDg5MgABHpH5XNa05wCWAgBgziITmjmUDMigHm9hJjx6c2emixAVLtDOVnwDqWHUizEB_aem_m7mxi43rO6_00MWO5ZjKLg

  • ความเป็นอยู่ที่ดีของทีมงาน (Well-being) ในยุคที่องค์กรเผชิญความท้าทายรอบด้าน

    ความเป็นอยู่ที่ดีของทีมงาน (Well-being) ในยุคที่องค์กรเผชิญความท้าทายรอบด้าน

    ในอดีตผู้บริหารองค์กรอาจเน้นการเติบโตทางธุรกิจ การขยายตลาด หรือ การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเป็นสำคัญ แต่ในปัจจุบันความท้าทายรอบด้าน ได้เปลี่ยนสมการความสำเร็จไปอย่างสิ้นเชิง เราอยู่ในยุคที่เศรษฐกิจโลกผันผวนไม่หยุดหย่อน เทคโนโลยีใหม่ๆ เกิดขึ้นแทบทุกวัน ความคาดหวังของผู้บริโภคสูงขึ้นกว่าที่เคย และการแข่งขันไม่ได้จำกัดแค่ในประเทศ แต่ข้ามพรมแดนและเวลาภายใต้ระเบียบโลกที่ไม่เหมือนเดิม 

    ท่ามกลางแรงกดดันเหล่านี้ สิ่งที่ผู้บริหารหลายคนอาจมองข้ามคือ “คนในองค์กร” หากบุคลากร คือ หัวใจของการขับเคลื่อน แต่หัวใจดวงนี้อ่อนล้า องค์กรย่อมไม่สามารถวิ่งไปข้างหน้าได้อย่างมั่นคง คำถามสำคัญคือ ผู้บริหารกำลังลงทุนใน “ความเป็นอยู่ที่ดี” ของทีมงานมากน้อยเพียงใด

    หลายคนเข้าใจ Well-being แค่เพียง “สุขภาพดี” หรือ “ไม่เครียด” แต่ในเชิงวิชาการ Well-being คือ คุณภาพชีวิตโดยรวมที่คนทำงานรับรู้และสัมผัสได้ ไม่ใช่เฉพาะเรื่องสุขภาพกายหรือใจ หากครอบคลุมถึงการมีความหมาย ความสัมพันธ์ และความมั่นคงในชีวิต มิติที่มักใช้กันอย่างแพร่หลายมี 5 ประการ ได้แก่

    1.กายภาพ (Physical Well-being) คือ การมีสุขภาพกายแข็งแรง ได้พักผ่อนเพียงพอ มีสมดุลระหว่างงานกับชีวิต

    2.จิตใจ (Mental Well-being) คือ มีความมั่นคงทางอารมณ์ ไม่ถูกกดดันจนเกินไป รู้สึกปลอดภัยในการทำงาน

    3.สังคม (Social Well-being) คือ มีความสัมพันธ์ที่ดีในทีม รู้สึกว่าไม่ได้ทำงานเพียงลำพัง

    4.อาชีพ (Career Well-being) คือ มองเห็นเส้นทางความก้าวหน้า มีความพึงพอใจในสิ่งที่ทำ

    5.ความหมาย (Purpose Well-being) คือ รับรู้ว่างานที่ทำมีคุณค่าและส่งผลต่อคนอื่น ไม่ใช่เพียงการทำตามหน้าที่

    หากองค์กรละเลยแม้เพียงหนึ่งมิติ ความเสี่ยงของการเกิดภาวะ “หมดไฟ” (burnout) ย่อมสูงขึ้น ซึ่งจะนำไปสู่การลดลงของประสิทธิภาพและการสูญเสียบุคลากรที่มีศักยภาพ จากประสบการณ์ที่ปรึกษาธุรกิจหลายองค์กรพบรูปแบบที่แตกต่างกันชัดเจน บางแห่งทุ่มงบประมาณมหาศาลสร้างสวัสดิการ สิ่งอำนวยความสะดวกครบครัน ทั้งฟิตเนส ห้องพักผ่อน พื้นที่ทำงานสวยงาม 

    แต่ในขณะเดียวกัน กลับมีวัฒนธรรมการทำงานที่เต็มไปด้วยความกลัว การแข่งขันที่ไม่สร้างสรรค์ และ การสื่อสารที่เป็นทางเดียว ผลลัพธ์ คือ ทีมงานไม่ได้รู้สึก “อยู่ดี” แต่กลับหมดแรงใจ

    ในอีกมุมหนึ่งองค์กรขนาดกลางที่ไม่มีสิ่งอำนวยความสะดวกหรูหรา แต่ผู้บริหารเปิดพื้นที่ให้ทีมงานแสดงความคิดเห็น รับฟังด้วยความจริงใจ และกล้าที่จะยอมรับความผิดพลาดของลูกน้องพร้อมช่วยแก้ไขร่วมกัน

    ผลลัพธ์คือ ทีมงานรู้สึกได้รับการยอมรับ และพร้อมทุ่มเทให้องค์กรอย่างเต็มกำลัง นี่เป็นบทเรียนที่สะท้อนชัดว่า Well-being ไม่ใช่เรื่องของสิ่งปลูกสร้าง หรือ กิจกรรมพิเศษ แต่คือการสร้าง “วัฒนธรรมที่ดูแลผู้คน” อย่างแท้จริง

    ผู้บริหารจำนวนไม่น้อยยัง มองว่า Well-being เป็นเรื่องฟุ่มเฟือย เป็นค่าใช้จ่ายที่ไม่ก่อให้เกิดผลลัพธ์ทางการเงินโดยตรง แต่หากพลิกมุมคิดจะเห็นว่า Well-being คือ “การลงทุนเชิงกลยุทธ์” บุคลากรที่มีสุขภาวะที่ดีจะมีความคิดสร้างสรรค์ และกล้าเสนอไอเดียใหม่ มีพลังในการทำงาน และรับมือกับความเปลี่ยนแปลง ร่วมมือกับเพื่อนร่วมงานได้อย่างจริงใจ และลดอัตราการลาออก ทำให้ประหยัดต้นทุนการสรรหาและฝึกอบรม 

    หลายงานวิจัยยืนยันว่า องค์กรที่ลงทุนด้าน Well-being อย่างจริงจัง มีผลประกอบการที่ดีกว่าองค์กรที่ละเลย เพราะทีมงานที่ “อยู่ดี” จะสร้างผลงานที่ “ยั่งยืน” หากองค์กรต้องการเริ่มต้นในการสร้างความ “อยู่ดี” ควรมุ่งเน้นแนวทาง ดังต่อไปนี้

    1.ฟังด้วยความจริงใจ การฟังเสียงทีมงานไม่ใช่แค่แบบสอบถาม แต่คือการเปิดพื้นที่สนทนาอย่างปลอดภัย 

    2.สร้างบรรยากาศแห่งความไว้วางใจ ความผิดพลาดควรเป็นบทเรียน ไม่ใช่ตราบาป

    3.ปรับสมดุลงาน-ชีวิต (Work-life balance) การให้ความยืดหยุ่น เช่น work from anywhere หรือ การปรับเวลาทำงาน สามารถลดความเครียดได้อย่างมาก

    4.พัฒนาเส้นทางอาชีพ บุคลากรต้องเห็นอนาคต ไม่ใช่เพียงทำงานวนซ้ำ

    5.เน้นความหมายของงาน เชื่อมโยงสิ่งที่ทีมงานทำกับผลกระทบเชิงบวกต่อสังคมและลูกค้า

    นยุคที่โลกหมุนเร็วและเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน องค์กรไม่สามารถควบคุมปัจจัยภายนอกได้ทั้งหมด แต่สิ่งหนึ่งที่ผู้บริหารสามารถควบคุมและออกแบบได้คือ “คุณภาพชีวิตของผู้คนในองค์กร” เพราะสุดท้ายแล้ว องค์กรไม่ใช่เพียงโครงสร้างหรือตัวเลข แต่คือ “ผู้คน” หากผู้คนมีพลังใจ มีแรงกาย และเห็นคุณค่าในสิ่งที่ทำ ความท้าทายใดๆ ก็สามารถผ่านพ้นได้ 

    ดังนั้น คำถามสำคัญที่สุดคือ…วันนี้คุณในฐานะผู้บริหาร ได้ทำอะไรแล้วบ้างเพื่อสร้าง Well-being ให้กับทีมงานของคุณ

    บทความ โดย… ผศ.ดร.วัชรพจน์ ทรัพย์สงวนบุญ ศูนย์กลยุทธ์และความสามารถทางการแข่งขันองค์กร มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ฉบับ 4130

    ที่มา : https://www.thansettakij.com/blogs/columnist/638557

  • เปลี่ยนงานประจำ สู่การบริหารโครงการเชิงกลยุทธ์ ฝ่าวิกฤตความท้าทายองค์กร

    เปลี่ยนงานประจำ สู่การบริหารโครงการเชิงกลยุทธ์ ฝ่าวิกฤตความท้าทายองค์กร

    ทุกวันนี้ธุรกิจเผชิญความท้าทายจากหลายทิศทาง ไม่ว่าจะเป็นเศรษฐกิจโลกผันผวน เทคโนโลยีใหม่มาเร็ว ลูกค้ามีความต้องการที่เปลี่ยนไปอย่างไม่หยุดยั้ง หรือแม้แต่ความกดดันด้านสิ่งแวดล้อมและสังคม คำถามคือ องค์กรจะเปลี่ยนกลยุทธ์ที่อยู่บนกระดาษให้กลายเป็นผลงานที่ยกระดับความสามารถทางแข่งขันให้กับองค์กรได้อย่างไร คำตอบคือ “การบริหารโครงการเชิงกลยุทธ์” (Strategic Project Management) ซึ่งทำหน้าที่เป็นสะพานเชื่อมจากวิสัยทัศน์สู่การปฏิบัติ หากกลยุทธ์เปรียบเสมือนเข็มทิศที่ชี้ทิศทาง การบริหารโครงการก็คือพาหนะที่จะพาองค์กรเดินไปถึงจุดหมาย

    การบริหารโครงการ (Project Management) ไม่ใช่แค่การจัดการเวลา ทรัพยากร หรือคน แต่มันคือ ศาสตร์ของการทำให้เป้าหมายที่ไม่เคยมีมาก่อน กลายเป็นจริง ซึ่งต้องอาศัยภาวะผู้นำที่ลึกและแหลมคมมากกว่าการบริหารงานประจำ (Routine Work) หลายองค์กรมีแผนกลยุทธ์ที่งดงาม แต่ล้มเหลวเมื่อต้องปฏิบัติจริง ปัญหามักเกิดจาก “ช่องว่างระหว่างกลยุทธ์กับการดำเนินงาน” ซึ่งสะท้อนคำถามสำคัญว่า

    – เราจะจัดลำดับความสำคัญของโครงการอย่างไร เมื่อทรัพยากรมีจำกัด

    – เราจะวัดผลลัพธ์ที่แท้จริงของโครงการ ไม่ใช่เพียงแค่ตัวชี้วัดทางการเงิน ได้อย่างไร?

    ศาสตร์การบริหารโครงการช่วยลดช่องว่างนี้ ผ่านการกำหนดโครงสร้างงานที่ชัดเจน การติดตามความก้าวหน้าด้วยข้อมูล และการปรับตัวเมื่อเผชิญอุปสรรค ผู้บริหารที่มองเพียงโครงการเดี่ยว อาจพลาดภาพใหญ่ขององค์กร ในความเป็นจริงองค์กรต้องบริหาร Project Portfolio คือ การรวบรวมกลุ่มของโครงการ (Projects) โปรแกรม (Programs) ที่จัดกลุ่มเข้าด้วยกัน เพื่อจัดการให้มีประสิทธิภาพสูงสุดและบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การจัดสมดุลระหว่างโครงการที่เสี่ยงกับโครงการที่มั่นคง โครงการที่ให้ผลเร็วกับโครงการที่สร้างอนาคต คำถามที่ผู้บริหารควรถามเสมอคือ โครงการนี้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ระยะยาวหรือไม่ และถ้าเลือกโครงการนี้ จะกระทบหรือเสริมโครงการอื่นอย่างไร เมื่อมองโครงการในระดับ Portfolio องค์กรจะสามารถใช้ทรัพยากรอย่างชาญฉลาด และสร้างผลลัพธ์ที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายองค์รวม

    โครงการเชิงกลยุทธ์ในปัจจุบันต้องเผชิญกับ 3 ความจริงใหม่ ได้แก่

    1. ความเร็ว เทคโนโลยีและตลาดเปลี่ยนไว โครงการที่ล่าช้าเพียงไม่กี่เดือนอาจหมดความหมาย

    2. ความไม่แน่นอน เราไม่อาจคาดการณ์อนาคตได้ทั้งหมด การวางแผนต้องยืดหยุ่น ปรับเปลี่ยนได้ตามสถานการณ์และสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

    3. การเปลี่ยนแปลงต่อเนื่อง องค์กรต้องพร้อม “ปรับโครงการ” ไม่ใช่เพียงแค่ “ทำตามแผน”

    การบริหารโครงการเชิงกลยุทธ์จึงไม่ใช่แค่การควบคุมเวลา งบประมาณ และคุณภาพ แต่คือการสร้าง “ระบบการเรียนรู้” ที่ทำให้ทีมงานปรับตัวทันต่อทุกสถานการณ์

    จากประสบการณ์ที่ได้ทำงานร่วมกับหลายองค์กร พบว่าความสำเร็จของโครงการเชิงกลยุทธ์มักเกิดจากปัจจัยต่างๆ ดังนี้ การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง เมื่อผู้นำมีส่วนร่วมจริงจัง โครงการจะได้รับความสำคัญและการจัดสรรทรัพยากรที่เหมาะสม นอกจากนั้น การสื่อสารและการมีส่วนร่วม ทีมงานทุกระดับต้องเข้าใจว่าทำไมโครงการนี้จึงสำคัญ และเขามีบทบาทอย่างไร รวมไปถึงการเรียนรู้จากความล้มเหลว ไม่มีโครงการใดสมบูรณ์ตั้งแต่แรก สิ่งสำคัญคือการเก็บบทเรียนและปรับปรุงต่อเนื่อง

    การบริหารโครงการเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่เพียงเรื่องเครื่องมือหรือเทคนิค แต่คือ “บททดสอบความเป็นผู้นำขององค์กร” ว่าจะสามารถเปลี่ยนความท้าทายให้เป็นโอกาสได้หรือไม่ ในโลกที่เต็มไปด้วยวิกฤติ ความสามารถในการแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ คือสิ่งที่จะชี้ชะตาความอยู่รอดและความสำเร็จขององค์กร ลองสำรวจองค์กรของท่านว่า วันนี้องค์กรของท่าน กำลังทำโครงการที่สอดคล้องกับกลยุทธ์จริงหรือไม่ และที่สำคัญ เราพร้อมหรือยังที่จะบริหารโครงการเหล่านั้นให้ไปถึงเป้าหมายอย่างแท้จริง

    เรียบเรียงโดย: ผศ.ดร.วัชรพจน์ ทรัพย์สงวนบุญ

    ที่มา : https://www.facebook.com/share/p/1CbkFHTtW1/

  • เป้าหมายมีไว้พุ่งชน ไม่ใช่ไว้ชม เปลี่ยนองค์กรจาก“ทำงาน”สู่“ผลงาน”

    เป้าหมายมีไว้พุ่งชน ไม่ใช่ไว้ชม เปลี่ยนองค์กรจาก“ทำงาน”สู่“ผลงาน”

    เป้าหมายมีไว้พุ่งชน ไม่ใช่ไว้ชม เปลี่ยนองค์กรจาก“ทำงาน”สู่“ผลงาน” : บทความ โดย…ผศ.ดร.วัชรพจน์ ทรัพย์สงวนบุญ ศูนย์กลยุทธ์และความสามารถทางการแข่งขันองค์กร ม.เทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ฉบับ 4116

    ในโลกธุรกิจที่แข่งขันสูงและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การตั้งเป้าหมายไว้ เพื่อชื่นชมอาจไม่เพียงพออีกต่อไป เป้าหมายแท้จริงของผู้บริหารองค์กร ต้องมีความหมายที่ลึกซึ้งกว่านั้น นั่นคือ “เป้าหมายมีไว้พุ่งชน” หรือ การบริหารแบบมุ่งผลลัพธ์ (Goal-oriented Management) ซึ่งเป็นแนวทางที่เน้นการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน วัดผลได้ และ นำไปสู่การปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม ผู้บริหารองค์กรอาจจะคุ้นเคย กับหลักการของการบริหารแบบมุ่งผลลัพธ์ เช่น

    1. Management by Objectives (MBO) Peter Drucker บิดาแห่งการจัดการสมัยใหม่ เสนอแนวคิด MBO ที่เน้นการกำหนดเป้าหมายร่วมกันระหว่างผู้บริหารและพนักงาน โดยเป้าหมายที่ตั้งขึ้น จะถูกนำมาใช้เป็นแนวทางในการปฏิบัติงาน และการประเมินผล MBO ช่วยให้ทุกคนในองค์กรมีความเข้าใจที่ตรงกัน มีความมุ่งมั่น และทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

    2. SMART Goals เป้าหมายที่มีประสิทธิภาพจะต้องมีลักษณะ SMART ประกอบด้วย Specific (เฉพาะเจาะจง)Measurable (วัดผลได้) Achievable (ทำได้จริง) Relevant (สอดคล้องกับวัตถุประสงค์) และ Time-bound (มีกรอบเวลา) เป็นแนวคิดการตั้งเป้าหมายให้มีประสิทธิภาพมากและช่วยให้สำเร็จลุล่วงตามเป้าหมายที่ตั้งไว้

    3. Objectives and Key Results (OKRs) Google นำแนวคิด OKRs มาใช้อย่างประสบความสำเร็จ โดยแบ่งเป็น Objectives เป้าหมายที่ท้าทายและสร้างแรงบันดาลใจ และ Key Results ผลลัพธ์หลักที่วัดได้ และสะท้อนความสำเร็จ เป็นการตั้งเป้าหมายและการวัดผล ที่ช่วยให้องค์กรกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและวัดผลได้

    แนวทางการบริหารแบบมุ่งผลลัพธ์

    1. เปลี่ยนมุมมองจาก “การทำงาน” เป็น “ผลลัพธ์”

    ผู้บริหารสมัยใหม่ต้องหยุดมองที่ Input และหันมามองที่ Output แทน การทำงานหนักไม่ได้หมายถึงการได้ผลลัพธ์ที่ดี แต่การทำงานอย่างชาญฉลาดและมุ่งเป้าหมายต่างหาก เช่น แทนที่จะวัดผลจากจำนวนชั่วโมงการทำงาน ให้วัดจากจำนวนโครงการที่สำเร็จตรงตามเป้าหมายและคุณภาพ

    2. สร้างวัฒนธรรมแห่งความรับผิดชอบ

    การสร้าง Accountability Culture โดยการให้พนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายของตนเอง สร้างระบบรางวัลที่เชื่อมโยงกับผลงาน รวมไปถึงใช้ Peer Review และ 360-degree Feedback เช่น องค์กรแห่งหนึ่งใช้ระบบ “Performance-based Management” ที่ให้ทีมงานกำหนดเป้าหมายและสัญญาว่าจะทำให้สำเร็จ จากนั้นให้เสรีภาพในการทำงานแต่ต้องรับผิดชอบต่อผลลัพธ์

    3. ยอมรับความผิดพลาด และเรียนรู้ Fail Fast, Learn Faster 

    โดยการสนับสนุนให้ทีมงานลองทำสิ่งใหม่ สร้างระบบการเรียนรู้จากความผิดพลาด และปรับเป้าหมายให้เหมาะสมกับสถานการณ์ เช่น Startup กำหนดเป้าหมายการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ ภายใน 3 เดือน แต่พบว่าตลาดยังไม่พร้อม แทนที่จะฝืนดำเนินการ ผู้บริหารปรับเป้าหมาย เป็นการทำ Market Research เพิ่มเติม 2 เดือน ส่งผลให้ผลิตภัณฑ์ประสบความสำเร็จมากขึ้น

    เมื่อเป้าหมายมีไว้พุ่งชน คนต้องเปลี่ยนองค์กรจาก “ทำงาน” สู่ “ผลงาน” เริ่มด้วยการกำหนดเป้าหมายระดับองค์กร เช่น เป้าหมายเดิม คือ “การเพิ่มยอดขาย” ปรับเป็นเป้าหมายแบบมุ่งผลลัพธ์ เช่น เพิ่มยอดขายรวม 15% ภายในสิ้นปี 2025 โดยเน้นช่องทางออนไลน์ 25% และพัฒนาฐานลูกค้าใหม่ 1,000 ราย 

    หลังจากนั้น มีการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ทีมงาน ด้วยการที่ผู้บริหารระดับสูงกำหนดเป้าหมายองค์กร ผู้จัดการฝ่ายแปลงเป้าหมายให้เหมาะสมกับแผนกตน หัวหน้าทีมกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคลให้สอดคล้องกับเป้าหมายแผนก เช่น ฝ่ายการตลาดหาผู้สนใจในสินค้าและบริการ 300 รายต่อเดือน 

    ฝ่ายขายเปลี่ยนจากผู้สนใจเป็นลูกค้า 20% ในขณะที่ฝ่ายบริการลูกค้าลด Customer Churn Rate เหลือ 5% ต่อด้วยการติดตามและประเมินผล ด้วยการใช้ KPI Dashboard แสดงความคืบหน้าแบบ real-time มีการจัดประชุมติดตามผลงานรายสัปดาห์ และรายเดือน หรือการใช้ Traffic Light System (แดง-เหลือง-เขียว) แสดงสถานะความสำเร็จ

    การบริหารแบบมุ่งผลลัพธ์ ไม่ใช่เพียงแค่การตั้งเป้าหมาย แต่เป็นการสร้างระบบและวัฒนธรรม ที่ทำให้ทุกคนในองค์กรมีจุดมุ่งหมายเดียวกัน เป้าหมายที่ดีต้องเป็นเสมือนเข็มทิศที่ชี้นำทิศทาง และแรงบันดาลใจ ที่ขับเคลื่อนให้ทุกคนพุ่งชนไปข้างหน้าอย่างมีประสิทธิภาพ 

    ในยุคที่ธุรกิจต้องเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จจะต้องเป็นผู้ที่สามารถกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน สื่อสารได้อย่างมีประสิทธิภาพ และสร้างระบบที่ทำให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น
    “เป้าหมายมีไว้พุ่งชน” จึงไม่ใช่เพียงแค่คำปลุกใจ แต่เป็นปรัชญาการทำงาน ที่จะนำองค์กรไปสู่ความสำเร็จ เพราะผู้นำที่ยิ่งใหญ่ไม่ได้แค่ทำงาน แต่ต้องสร้างผลงานให้องค์กรประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน

    บทความ โดย…ผศ.ดร.วัชรพจน์ ทรัพย์สงวนบุญ ศูนย์กลยุทธ์และความสามารถทางการแข่งขันองค์กร ม.เทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ฉบับ 4116

    ที่มา : https://www.thansettakij.com/columnist/633712?fbclid=IwY2xjawQ4GgBleHRuA2FlbQIxMABicmlkETF0NWFZdnpvR3BtM1VtU29Gc3J0YwZhcHBfaWQQMjIyMDM5MTc4ODIwMDg5MgABHj_hn6HaRd9KtNJ6curR0AUfs3ZA4_ROPbaiaIYXiosI8h3ITgpJqYxZDvR7_aem_PqCK77r30g09WQqV0VY6eA

  • Trust พลังแห่งการสร้างผู้นำ สร้างทีมและสร้างองค์กร

    Trust พลังแห่งการสร้างผู้นำ สร้างทีมและสร้างองค์กร

    Trust พลังแห่งการสร้างผู้นำ สร้างทีมและสร้างองค์กร : บทความโดย..ผศ.ดร.วัชรพจน์ ทรัพย์สงวนบุญ ศูนย์กลยุทธ์และความสามารถทางการแข่งขันองค์กร ม.เทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี


     “Trust is earned when actions meet words.” คำพูดสั้น ๆ นี้ บ่งบอกถึงแก่นแท้ของความเชื่อใจในโลกการบริหารยุคใหม่ได้อย่างชัดเจน แม้จะไม่มีอยู่ใน KPI แต่ “Trust” คือ ทรัพย์สินล้ำค่าของผู้บริหารมืออาชีพที่องค์กรยุคใหม่ต่างต้องการ ด้วยบริบทโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว ไม่แน่นอน และท้าทายมากขึ้นทุกวัน ผู้บริหารที่มี “Trust” จึงไม่เพียงแค่ “เก่ง” แต่ต้อง “กล้า” และ “กลมกล่อม” พอจะพาองค์กรเดินฝ่าพายุไปข้างหน้าได้อย่างมั่นคง

    หน้าที่ผู้บริหารคือการสร้างTrust

    หลายคนเข้าใจว่าหน้าที่หลักของผู้บริหาร คือ การวางกลยุทธ์ หรือบริหารผลกำไร แต่หากพิจารณาอย่างลึกซึ้งแล้ว “การสร้าง Trust” คือ รากฐานสำคัญของทุกบทบาทที่เหลือ ถ้าคนไม่เชื่อมือ ไม่เชื่อใจ ไม่ว่ากลยุทธ์จะดีแค่ไหน ทีมก็จะไม่เดินตาม ไม่เชื่อฟัง และไม่ลงแรงอย่างเต็มที่

    Trust คือ คำตอบของคำถามในใจพนักงานว่า “ฉันจะเดินตามคนนี้ดีไหม?” Trust คือ คำยืนยันที่บอร์ดบริหารมีต่อคุณว่า “ฉันมอบอำนาจนี้ให้คุณได้” Trust คือ การรับรองจากเพื่อนร่วมงานว่า “ฉันพร้อมร่วมมือกับคุณไม่ว่าทางข้างหน้าจะยากแค่ไหน”

    Trust = เชื่อมือ + เชื่อใจ

    การเข้าใจ Trust อย่างลึกซึ้งต้องแยกให้ออกว่าประกอบด้วยสองมิติที่ต่างกัน แต่สำคัญเท่ากัน ได้แก่

    1. “เชื่อมือ” (Capability Trust)

    เป็นเรื่องของ “ผลงาน” และ “ความสามารถในการบริหาร” คนที่เชื่อมือ คือ คนที่ได้รับการพิสูจน์แล้วว่า “ทำได้จริง” เขาไม่ได้พูดแค่แนวคิดสวยหรู แต่สามารถแปลงแนวคิดเหล่านั้นให้กลายเป็นผลลัพธ์ทางธุรกิจที่จับต้องได้ เช่น สามารถบริหารทีมให้เดินตามเป้าหมายได้สำเร็จ จัดการกับวิกฤตเฉียบพลันได้อย่างมีสติ พาทีมทำผลงานเติบโตอย่างยั่งยืน

    2. “เชื่อใจ” (Character Trust)

    เป็นเรื่องของ “ความจริงใจ ความมั่นคงทางอารมณ์ และความสม่ำเสมอ” คนที่เชื่อใจได้ คือ คนที่พูดแล้วทำ ไม่เปลี่ยนไปตามแรงลม ไม่ฟุ้งซ่านกับความคิดลอยๆ แต่มีความคิดสร้างสรรค์ที่มาพร้อมแผนการดำเนินการที่เป็นไปได้ เป็นคนที่ทีมกล้าเล่าเรื่องยาก เป็นคนที่ผู้บริหารระดับสูงไว้วางใจ แม้ในเวลาที่คุณไม่อยู่ในห้องประชุม

    Trust สร้างยากทำลายง่าย 

    Trust ไม่ใช่สิ่งที่มาพร้อมตำแหน่ง และไม่สามารถสร้างได้ด้วยคำพูดเพียงลำพัง Trust ต้องอาศัยเวลา การกระทำสม่ำเสมอ และความอดทนในการฟื้นฟูหากเคยสูญเสีย เหมือนการสร้างสะพานระหว่างผู้นำกับทีม ต้องค่อยๆ ต่อเสา คานไม้ และตอกตะปูด้วยความมั่นคง

    แต่ถ้าไม่มีความจริงใจสักครั้ง ถ้าหน้าไหว้หลังหลอก ถ้าถนัดแต่แทงข้างหลัง ทำลายความคาดหวังสักรอบ สะพานนั้นพร้อมจะถล่มทันที 
    Trust จึงเป็น Personal Branding ของผู้นำยุคใหม่ ในยุคที่ใคร ๆ ก็สร้างภาพลักษณ์บนโซเชียลมีเดียได้ การมี Trust กลายเป็น Branding ส่วนบุคคลที่เก่ง กล้า กลมกล่อม และแตกต่างอย่างแท้จริง

    เพราะคือภาพลักษณ์ที่คน “พูดถึงคุณ” ไม่ใช่แค่สิ่งที่คุณ “พูดถึงตัวเอง” ผู้บริหารที่มี Trust สูง มักได้รับโอกาสดีๆ โดยไม่ต้องขอ ได้รับความร่วมมือก่อนจะมีคำสั่ง และสามารถขยับบทบาทในองค์กรได้ไกลกว่าคนที่มีแค่ความเก่งแต่ขาดความไว้ใจ

    แนวทางสร้าง Trust สำหรับผู้บริหาร

    1. พูดให้น้อย แต่ทำให้มาก

    คำพูดมีพลัง แต่การกระทำมีพลังมากกว่า ความสม่ำเสมอในสิ่งเล็ก ๆ เช่น ตรงเวลา รับผิดชอบ หรือรักษาสัญญา คือ รากฐานของความเชื่อใจ

    2. ยอมรับข้อผิดพลาดอย่างจริงใจ

    ไม่มีใครสมบูรณ์แบบ การยอมรับข้อผิดพลาด รับฟังความคิดเห็นโดยเฉพาะจุดอ่อนหรือข้อด้อยเพื่อเป็นหัวเชื้อในการพัฒนาตนเอง น้อมรับ ปรับปรุง และขอบคุณในเสียงสะท้อนที่หาฟังไม่ได้ง่ายๆ คือ สิ่งที่ทำให้คนเชื่อว่าคุณ “เป็นคน”

    3. สร้างพื้นที่แห่งการแลกเปลี่ยนเรียนรู้

    ผู้นำที่มี Trust คือ คนที่กล้าเถียงด้วยเหตุผล และกล้าแสดงความเห็นต่างอย่างสร้างสรรค์ เปิดใจยอมรับในความคิดที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรและส่วนรวม ผู้นำไม่จำเป็นต้องรู้ทุกเรื่อง แต่ต้องเรียนรู้ทุกเรื่อง เรียนรู้จากความคิดคนรอบตัว ทั้งที่ความคิดนั้นเราอาจจะไม่เห็นด้วย เราอาจจะไม่เข้าใจอย่างถ่องแท้ เราอาจจะไม่มีข้อมูลเพียงพอ แต่หากมองเป็นโอกาสในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ เพื่อเปิดมุมมอง จงมองการสร้างพื้นที่แห่งการเรียนรู้เป็นการสร้าง Trust อย่างหนึ่ง 

    Trust พลังแห่งการสร้างผู้นำ สร้างทีมและสร้างองค์กร

    4. ฟังอย่างตั้งใจ พูดอย่างระมัดระวัง

    Trust เริ่มจากการฟังเพื่อเข้าใจ คนบางคนฟังเพื่อโต้เถียง คนบางคนใช้ตรรกะที่ผิดเพี้ยนในการโต้เถียงบนความไม่เข้าใจอย่างลึกซึ้ง คนบางคนพูดเพียงเพื่อยืนยันความคิดตนเอง จึงไม่มีอะไรให้เกียรติมากไปกว่าการฟังอย่างแท้จริง

    Trust ความสำเร็จที่ยั่งยืน

    หากวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ Trust มีบทบาทอย่างชัดเจนในการสร้างความได้เปรียบทางธุรกิจ

    • ต่อตัวผู้นำ ช่วยสร้างอิทธิพลโดยไม่ต้องใช้ตำแหน่ง เปิดโอกาสให้เติบโตและขยับขยายอิทธิพล

    • ต่อทีมงาน ลดความตึงเครียด เพิ่มประสิทธิภาพการสื่อสาร สร้างวัฒนธรรมการร่วมมือ

    • ต่อองค์กร ทำให้การเปลี่ยนแปลงราบรื่นขึ้น ลดแรงต้านจากภายใน สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีพลัง

    ความเชื่อใจเกิดจาก“การทำ”

    Trust ไม่ได้เกิดจากการพูดคำว่า “ไว้ใจฉันเถอะ” แต่เกิดจากการที่คุณแสดงออกในทุกวันว่า “คุณไว้วางใจคนอื่น และคุณคู่ควรที่จะได้รับความไว้วางใจกลับมา” และเมื่อคุณมี Trust อยู่ในมือ ไม่ว่าจะอยู่ที่ไหน ตำแหน่งใด หรือเผชิญสถานการณ์ใด คุณก็จะมีทุนสำคัญที่สุดของผู้นำอยู่เสมอ “น้ำที่ไม่เดือด…ต้มอะไรก็ไม่สุก”“คนที่ทำอะไรไม่สุด…ทำอะไรก็ไม่สำเร็จ” 

    Trust ไม่ได้มาด้วยคำพูดลอยๆ ไม่ได้เกิดจากภาพลักษณ์ที่สร้างขึ้นในวันสัมภาษณ์ แต่เกิดจากการ “ลงมือทำให้สุด” อย่างต่อเนื่อง เพราะในท้ายที่สุด “คนที่ทำอะไรสุดเท่านั้น…ที่สร้างความสำเร็จได้” และความสำเร็จที่ชัดเจน ซื่อสัตย์ และยั่งยืน คือ พื้นฐานเดียว ที่จะทำให้คุณได้รับความเชื่อใจจากหัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน ทีมงาน และลูกค้า อย่างแท้จริง

    ที่มา : https://www.thansettakij.com/blogs/politics/631200?fbclid=IwY2xjawQ4GlRleHRuA2FlbQIxMABicmlkETF0NWFZdnpvR3BtM1VtU29Gc3J0YwZhcHBfaWQQMjIyMDM5MTc4ODIwMDg5MgABHvW3ctgJP10WGRLKXLHdvyGVmf9fxMSBe-3C_5lE4gOS7NKEtB18qzvnl8MD_aem_AisC8T_i2EI34T-WPopDX

  • Creativity สร้างสรรค์แต่ต้องไม่หลงทาง

    Creativity สร้างสรรค์แต่ต้องไม่หลงทาง

    ความคิดสร้างสรรค์ไม่ใช่แค่การคิดนอกกรอบ แต่ต้องคิดให้อยู่รอด และไปให้ไกลกว่าเดิม ในยุคที่โลกเปลี่ยนแปลงเร็วยิ่งกว่าแสง องค์กรต่างๆ ถูกกดดันให้ต้อง “คิดใหม่ ทำใหม่” อยู่ตลอดเวลา ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) จึงกลายเป็นหนึ่งใน “ทรัพย์สิน” ที่มีค่ามากที่สุดขององค์กรยุคนี้ แต่คำถาม คือ “จะสร้างสรรค์อย่างไรไม่ให้หลงทาง?”

    ความสร้างสรรค์ที่ไม่เข้าใจองค์กร คือ ความวุ่นวาย

    หลายองค์กรอยากจะสร้างสรรค์อะไรใหม่ๆ แต่กลับเริ่มจาก “สิ่งที่เทรนด์บอกว่าเจ๋ง” มากกว่าเริ่มจาก “รากเหง้าขององค์กร” และ “สิ่งที่ลูกค้าต้องการ” ส่งผลให้เกิดโปรเจกต์ที่อาจดูดี แพง และน่าตื่นตา แต่กลับไม่ตอบโจทย์ใดๆ เลย บางองค์กรตัดสินใจลงทุนเทคโนโลยีขั้นสูง เพราะอยากดูทันสมัย แต่พนักงานส่วนใหญ่ไม่เข้าใจ ลูกค้าก็ไม่ใช้หรือใช้ก็ไม่เห็นประโยชน์ สุดท้ายเสียทั้งเงิน เวลา และความเชื่อมั่นของทีม

    สิ่งที่จำเป็นต้องเข้าใจก่อนจะคิดอะไรสร้างสรรค์ ต้องเริ่มจากความเข้าใจองค์กรอย่างลึกซึ้ง รู้ว่าเราเป็นใคร จุดแข็ง จุดอ่อนอยู่ตรงไหน เป้าหมายปลายทางคืออะไร สร้างสรรค์ ไม่ใช่ ฟุ้งซ่าน หลายองค์กรติดกับดักของความ “แปลกใหม่” โดยลืมถามว่า “ใหม่แล้วได้อะไร?” แนวคิดสร้างสรรค์ที่ดี ต้องไม่ใช่แค่ความคิดลอยๆ ที่หลุดจากบริบทองค์กร แต่ต้องมี “รากฐาน” และ “เป้าหมาย” ฟุ้งซ่าน คือ การคิดโดยไม่รู้จุดเริ่มต้นและปลายทาง ต่างกับสร้างสรรค์ คือ การคิดอย่างมีทิศ มีทาง และวัดผลได้

    สร้างสรรค์ต้องสอดคล้อง ไม่ใช่สะเปะสะปะ

    Creativity ไม่ใช่การโยนไอเดียในอากาศแล้วหวังว่ามันจะเวิร์ก แต่ต้องเกี่ยวเนื่องเชื่อมโยงกับ “กลยุทธ์” และ “ทิศทางองค์กร” อย่างแนบแน่น ถ้าจะเปลี่ยน ต้อง “ดีกว่า” เดิม หรือไม่ก็ “ถูกกว่า” เร็วกว่า หรือ “ตรงใจลูกค้า” มากกว่าเดิม เช่น บริษัท Netflix เริ่มจากธุรกิจเช่าวิดีโอออนไลน์ เปลี่ยนมาเป็นสตรีมมิ่ง เปลี่ยนอีกครั้งมาเป็นผู้ผลิตคอนเทนต์ของตัวเอง ทุกการเปลี่ยนแปลงล้วนสอดคล้องกับพฤติกรรมผู้บริโภค และทิศทางของเทคโนโลยี

    สร้างสรรค์อย่างเดียวไม่พอ ต้อง “มีเป้าหมาย” และ “วัดผลได้”

    หลายองค์กรตกหลุมพรางของคำว่า “สร้างสรรค์” จนหลงลืมคำว่า “คุ้มค่า” เพราะคิดว่าแค่ทำอะไรแปลกใหม่ก็พอแล้ว โดยไม่ได้ตั้งคำถามว่าสร้างสรรค์ไปเพื่ออะไร? ลูกค้าได้อะไร? องค์กรได้อะไร? ทำแล้ววัดผลอย่างไร? ทุกความคิดสร้างสรรค์ ควรมีตัวชี้วัดที่ชัดเจน เช่น เพิ่มยอดขาย ลดต้นทุน เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า ฯลฯ แน่นอนว่าไอเดียใหม่ย่อมมีโอกาสล้มเหลว แต่องค์กรต้องเรียนรู้ที่จะ “ล้มแล้วลุก” อย่างชาญฉลาด ไม่ใช่ล้มแล้วล้มอีกซ้ำจุดเดิม เพราะเราไม่มีทรัพยากรเหลือเฟือให้ลองผิดซ้ำไปซ้ำมา

    – พลาดได้ เพราะการไม่เคยพลาด คือ การไม่เคยกล้า

    – ต้องเรียนรู้ วิเคราะห์และปรับให้ดีขึ้น

    – ต้องสื่อสาร ให้คนในองค์กรเข้าใจ ไม่ต่อต้านความเปลี่ยนแปลง

    ความคิดสร้างสรรค์ที่ดีต้อง “ขาย” เป็น ต้องสื่อสารให้คนในและคนนอกองค์กรเห็นคุณค่า เห็นผลลัพธ์ และเข้าใจว่าทำไมมันจึงสำคัญ เพราะไอเดียดีที่ไม่มีใครเข้าใจ คือ ไอเดียที่ล้มเหลว อีกหนึ่งข้อพลาดของคนที่ “คิดสร้างสรรค์” คือ คิดแล้ว กลัวถูกวิจารณ์ จนพลาดโอกาสพัฒนาไอเดียให้ดีขึ้น Creativity ที่ดีไม่ใช่แค่กล้าเสนอ แต่ต้องกล้ารับฟัง

    เมื่อเสนอไอเดีย ควรพร้อมเปิดรับความคิดเห็นโดยไม่มีอีโก้ เพราะคนรอบข้างอาจมองเห็นมุมที่เรามองไม่เห็น ทั้งจากฝ่ายปฏิบัติการ ฝ่ายขาย ลูกค้า หรือแม้แต่พนักงานระดับปฏิบัติการ จัดวงคุยแบบ Feedback Loop เล็กๆ ลองฟังความเห็นจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆ อาทิ ผู้ใช้งานจริง ผู้เกี่ยวข้องในกระบวนการ ผู้บริหาร ผู้มีอำนาจตัดสินใจเรื่องทรัพยากร

    ในโลกธุรกิจยุคใหม่ การสร้างสรรค์ไม่ใช่ “ทางเลือก” แต่คือ “ทางรอด” แต่การสร้างสรรค์จะไม่มีความหมายเลย ถ้าองค์กรใช้แบบไม่เข้าใจ ใช้แบบไม่มีเป้าหมาย ใช้แบบไม่รับผิดชอบ Creativity ที่แท้จริง คือ การเปลี่ยนสิ่งธรรมดาให้กลายเป็นสิ่งที่มีคุณค่ามากกว่าเดิม โดยไม่ลืมว่าเรากำลังเดินทางไปไหน

    เรียบเรียงโดย: ผศ.ดร.วัชรพจน์ ทรัพย์สงวนบุญ

    ที่มา : https://www.facebook.com/share/p/1KWjPVH625/

  • Accountability & Ownership ในยุค AI ฐานรากใหม่ขององค์กร

    Accountability & Ownership ในยุค AI ฐานรากใหม่ขององค์กร

    Accountability & Ownership ในยุค AI ฐานรากใหม่ขององค์กร : โดย ผศ.ดร.วัชรพจน์ ทรัพย์สงวนบุญ ศูนย์กลยุทธ์และความสามารถทางการแข่งขันองค์กร ม.เทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี

    “องค์กรแห่งอนาคต ไม่ใช่แค่ใช้ AI แต่ต้องเป็นองค์กรที่ไม่มีใครลอยตัวเหนือความรับผิดชอบได้” 

    บริบทใหม่ของการแข่งขัน เมื่อเทคโนโลยีไม่ใช่คำตอบสุดท้าย 
    ในโลกธุรกิจที่เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไม่ว่า AI, Automation และ Data-driven Decision Making กำลังเป็นฐานการขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตและแข่งขันได้ “เทคโนโลยี” กลายเป็น baseline ไม่ใช่ differentiator อีกต่อไป สิ่งที่แตกต่างองค์กรชั้นนำออกจากองค์กรทั่วๆ ไป คือ วัฒนธรรมการบริหาร โดยเฉพาะสองเสาหลักที่มักถูกละเลยในบริบทองค์กรไทย ได้แก่

    1.Accountability คือ ความรับผิดชอบต่อผลของการกระทำ
    2.Sense of Ownership คือ ความรู้สึกเป็นเจ้าของในภารกิจและผลลัพธ์องค์กร

    ในยุคที่ข้อมูลมหาศาลและ AI เป็นเครื่องมือสำคัญในการวิเคราะห์ทางเลือกให้เรามากมาย สิ่งที่เทคโนโลยีตอบแทนเราไม่ได้ คือ ความรับผิดชอบทางจริยธรรมและการตัดสินใจที่มี Integrity หากผู้นำองค์กรขาด Accountability แม้มีเทคโนโลยีชั้นสูงเพียงใด ก็จะซ้ำรอยตัวอย่างวิกฤติในสังคมไทย ตึกถล่มไร้คนผิด ถนนมรณะไร้การแก้ไข งบประมาณรั่วไหลไร้คำอธิบาย และระบบยุติธรรมที่ล้มเหลวในการสร้างความเชื่อมั่น

    Accountability ไม่ใช่เครื่องมือควบคุม แต่เป็นวัฒนธรรมแห่งการปลดล็อกศักยภาพ

    ในมุมบริหารองค์กร การสร้าง Accountability ไม่ใช่เรื่องของ “การจับผิด” แต่คือ การปลูกฝังวัฒนธรรมที่ทุกคนมีส่วนร่วมรับผลของการกระทำตนเองและองค์กร โดยสอดคล้องกับหลัก 3 ประการ

    Transparency โปร่งใส ตรวจสอบได้ : ในยุคที่ข้อมูลกลายเป็นทรัพยากรหลักของเศรษฐกิจดิจิทัล การบริหารจัดการข้อมูลอย่างมีประสิทธิภาพจึงไม่ใช่ทางเลือก แต่เป็น “ความจำเป็น” ซึ่งนำไปสู่แนวคิดสำคัญสองประการที่องค์กรไม่อาจมองข้าม ได้แก่ ธรรมาภิบาลข้อมูล (Data Governance) และ ความโปร่งใสของระบบปัญญาประดิษฐ์ (AI Explainability)

    Responsibility ตัดสินใจบนฐานจริยธรรม : องค์กรเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การพัฒนาโครงสร้างและระบบการบริหารงานที่ยืดหยุ่น แต่มีความชัดเจน คือ หัวใจสำคัญของความสำเร็จ องค์ประกอบที่มักถูกมองข้ามแต่มีอิทธิพลสูง ได้แก่ การกำหนดบทบาทหน้าที่อย่างชัดเจน และ การตั้งตัวชี้วัดความสำเร็จที่เน้นผลกระทบ

    Answerability กล้ารับผลสำเร็จ-ล้มเหลว  : การทำงานที่ขับเคลื่อนด้วยความร่วมมือข้ามสายงาน การประเมินผลพนักงานไม่ควรจำกัดอยู่เพียงมุมมองของผู้บังคับบัญชาอีกต่อไป เพราะอาจไม่สะท้อนภาพรวมของพฤติกรรมการทำงานในชีวิตจริง แนวคิด Performance Review with 360° Feedback หรือ การประเมินแบบ 360 องศา จึงเป็นแนวทางที่องค์กรยุคใหม่หันมาให้ความสำคัญมากขึ้น

    ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดในระดับสากล เช่น บริษัทชั้นนำระดับโลกอย่าง Unilever สร้างวัฒนธรรม “เจ้าของร่วม” โดยให้พนักงานทุกระดับเข้าใจว่า ผลลัพธ์องค์กรคือผลลัพธ์ของตนเอง ผ่านระบบตรวจสอบและตอบสนองแบบ real-time ไม่ใช่แค่รายปี

    Sense of Ownership ต่อยอด Accountability สู่ขีดความสามารถ
    การสร้าง “Sense of Ownership” ไม่ใช่เพียงเห็นชอบมอบคนอื่นทำแล้วบอกว่า “คุณต้องรับผิดชอบนะ” แต่คือ การสร้างการมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง (Participative Governance) ซึ่งองค์กรสมัยใหม่ใช้ 4 เครื่องมือสนับสนุน ได้แก่

    1.Employee Feedback System ฟังเสียงพนักงานแบบต่อเนื่อง (continuous listening)

    2.OKR (Objectives & Key Results) ให้พนักงานตั้งเป้าหมายของตนเองที่สัมพันธ์กับเป้าหมายองค์กร

    3.Transparent Reward Mechanism รางวัลหรือผลตอบแทนสัมพันธ์กับผลลัพธ์ที่มีส่วนร่วมจริง

    4.Agile Team Structure โครงสร้างยืดหยุ่น ให้ทีมงานบริหารโครงการเองเหมือน Startup

    เมื่อพนักงานมี Sense of Ownership พวกเขาจะไม่เพียงแต่ทำตามคำสั่ง แต่คิดล่วงหน้า และตัดสินใจบนฐานผลประโยชน์ระยะยาวขององค์กร ตรงกันข้ามกับกรณีในประเทศไทยที่ผู้มีอำนาจ “ลอยตัว” และหลบเลี่ยงความรับผิดชอบจนโครงสร้างองค์กรและสังคมเสื่อมถอย

    Accountability + Ownership = Competitive Advantage ยุคใหม่
    องค์กรที่หลอมรวม Accountability และ Ownership เข้าด้วยกันจะได้เปรียบทางการแข่งขันใน 3 มิติ ได้แก่

    Trust  เพิ่มความเชื่อมั่นจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย  ดึงดูดลูกค้าและคู่ค้า (ผลกระทบต่อการแข่งขัน)

    Adaptability ตัดสินใจและปรับตัวเร็ว บนข้อมูลจริง ตอบสนองตลาดได้เร็วกว่าคู่แข่ง (ผลกระทบต่อการแข่งขัน)

    Sustainability  สร้างองค์กรยั่งยืน ไม่เสื่อมสลายเพราะปัญหาภายใน รักษาความสามารถแข่งขันระยะยาว (ผลกระทบต่อการแข่งขัน)

    บทเรียนจากสังคมไทย สู่สูตรสำเร็จองค์กรไทยยุค AI

    ตัวอย่างจากวิกฤติและโครงสร้างสังคมไทยชี้ชัดว่า องค์กรที่ไร้ Accountability และ Ownership คือ องค์กรที่กำลังยืนบนขอบเหว แม้จะมีทรัพยากรและเทคโนโลยีมากเพียงใด หากเราต้องการเห็นองค์กรไทยเติบโตบนเวทีโลกอย่างยั่งยืน เราจำเป็นต้องออกแบบ “วัฒนธรรมองค์กรยุค AI” บนฐานคิดใหม่ ที่ไม่มีใครอยู่เหนือกติกา ไม่มีใครหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ และทุกคนรู้สึกว่า “องค์กรคือของเรา” อย่างแท้จริง

    องค์กรที่แข่งขันได้ในโลก AI ไม่ใช่แค่ใครใช้เทคโนโลยีเก่งกว่า แต่ใครสร้างวัฒนธรรมแห่งความรับผิดชอบและการมีส่วนร่วมได้แน่นแฟ้นกว่า 

    หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ฉบับ 4099 ระหว่างวันที่ 25-28 พ.ค. 2568 

    ที่มา : https://www.thansettakij.com/columnist/628271?fbclid=IwY2xjawQ4H7RleHRuA2FlbQIxMABicmlkETF0NWFZdnpvR3BtM1VtU29Gc3J0YwZhcHBfaWQQMjIyMDM5MTc4ODIwMDg5MgABHngkPOf_OyBFcs9jHbwWBswhcUawa5bDoWHhYmp_xiwD-kcdScBzgfokgolS_aem_Ijp2DDH__9KLxHVuKz7pZg