Tag: องค์กรธุรกิจ

  • เป้าหมายมีไว้พุ่งชน ไม่ใช่ไว้ชม เปลี่ยนองค์กรจาก“ทำงาน”สู่“ผลงาน”

    เป้าหมายมีไว้พุ่งชน ไม่ใช่ไว้ชม เปลี่ยนองค์กรจาก“ทำงาน”สู่“ผลงาน”

    เป้าหมายมีไว้พุ่งชน ไม่ใช่ไว้ชม เปลี่ยนองค์กรจาก“ทำงาน”สู่“ผลงาน” : บทความ โดย…ผศ.ดร.วัชรพจน์ ทรัพย์สงวนบุญ ศูนย์กลยุทธ์และความสามารถทางการแข่งขันองค์กร ม.เทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ฉบับ 4116

    ในโลกธุรกิจที่แข่งขันสูงและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การตั้งเป้าหมายไว้ เพื่อชื่นชมอาจไม่เพียงพออีกต่อไป เป้าหมายแท้จริงของผู้บริหารองค์กร ต้องมีความหมายที่ลึกซึ้งกว่านั้น นั่นคือ “เป้าหมายมีไว้พุ่งชน” หรือ การบริหารแบบมุ่งผลลัพธ์ (Goal-oriented Management) ซึ่งเป็นแนวทางที่เน้นการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน วัดผลได้ และ นำไปสู่การปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม ผู้บริหารองค์กรอาจจะคุ้นเคย กับหลักการของการบริหารแบบมุ่งผลลัพธ์ เช่น

    1. Management by Objectives (MBO) Peter Drucker บิดาแห่งการจัดการสมัยใหม่ เสนอแนวคิด MBO ที่เน้นการกำหนดเป้าหมายร่วมกันระหว่างผู้บริหารและพนักงาน โดยเป้าหมายที่ตั้งขึ้น จะถูกนำมาใช้เป็นแนวทางในการปฏิบัติงาน และการประเมินผล MBO ช่วยให้ทุกคนในองค์กรมีความเข้าใจที่ตรงกัน มีความมุ่งมั่น และทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

    2. SMART Goals เป้าหมายที่มีประสิทธิภาพจะต้องมีลักษณะ SMART ประกอบด้วย Specific (เฉพาะเจาะจง)Measurable (วัดผลได้) Achievable (ทำได้จริง) Relevant (สอดคล้องกับวัตถุประสงค์) และ Time-bound (มีกรอบเวลา) เป็นแนวคิดการตั้งเป้าหมายให้มีประสิทธิภาพมากและช่วยให้สำเร็จลุล่วงตามเป้าหมายที่ตั้งไว้

    3. Objectives and Key Results (OKRs) Google นำแนวคิด OKRs มาใช้อย่างประสบความสำเร็จ โดยแบ่งเป็น Objectives เป้าหมายที่ท้าทายและสร้างแรงบันดาลใจ และ Key Results ผลลัพธ์หลักที่วัดได้ และสะท้อนความสำเร็จ เป็นการตั้งเป้าหมายและการวัดผล ที่ช่วยให้องค์กรกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและวัดผลได้

    แนวทางการบริหารแบบมุ่งผลลัพธ์

    1. เปลี่ยนมุมมองจาก “การทำงาน” เป็น “ผลลัพธ์”

    ผู้บริหารสมัยใหม่ต้องหยุดมองที่ Input และหันมามองที่ Output แทน การทำงานหนักไม่ได้หมายถึงการได้ผลลัพธ์ที่ดี แต่การทำงานอย่างชาญฉลาดและมุ่งเป้าหมายต่างหาก เช่น แทนที่จะวัดผลจากจำนวนชั่วโมงการทำงาน ให้วัดจากจำนวนโครงการที่สำเร็จตรงตามเป้าหมายและคุณภาพ

    2. สร้างวัฒนธรรมแห่งความรับผิดชอบ

    การสร้าง Accountability Culture โดยการให้พนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายของตนเอง สร้างระบบรางวัลที่เชื่อมโยงกับผลงาน รวมไปถึงใช้ Peer Review และ 360-degree Feedback เช่น องค์กรแห่งหนึ่งใช้ระบบ “Performance-based Management” ที่ให้ทีมงานกำหนดเป้าหมายและสัญญาว่าจะทำให้สำเร็จ จากนั้นให้เสรีภาพในการทำงานแต่ต้องรับผิดชอบต่อผลลัพธ์

    3. ยอมรับความผิดพลาด และเรียนรู้ Fail Fast, Learn Faster 

    โดยการสนับสนุนให้ทีมงานลองทำสิ่งใหม่ สร้างระบบการเรียนรู้จากความผิดพลาด และปรับเป้าหมายให้เหมาะสมกับสถานการณ์ เช่น Startup กำหนดเป้าหมายการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ ภายใน 3 เดือน แต่พบว่าตลาดยังไม่พร้อม แทนที่จะฝืนดำเนินการ ผู้บริหารปรับเป้าหมาย เป็นการทำ Market Research เพิ่มเติม 2 เดือน ส่งผลให้ผลิตภัณฑ์ประสบความสำเร็จมากขึ้น

    เมื่อเป้าหมายมีไว้พุ่งชน คนต้องเปลี่ยนองค์กรจาก “ทำงาน” สู่ “ผลงาน” เริ่มด้วยการกำหนดเป้าหมายระดับองค์กร เช่น เป้าหมายเดิม คือ “การเพิ่มยอดขาย” ปรับเป็นเป้าหมายแบบมุ่งผลลัพธ์ เช่น เพิ่มยอดขายรวม 15% ภายในสิ้นปี 2025 โดยเน้นช่องทางออนไลน์ 25% และพัฒนาฐานลูกค้าใหม่ 1,000 ราย 

    หลังจากนั้น มีการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ทีมงาน ด้วยการที่ผู้บริหารระดับสูงกำหนดเป้าหมายองค์กร ผู้จัดการฝ่ายแปลงเป้าหมายให้เหมาะสมกับแผนกตน หัวหน้าทีมกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคลให้สอดคล้องกับเป้าหมายแผนก เช่น ฝ่ายการตลาดหาผู้สนใจในสินค้าและบริการ 300 รายต่อเดือน 

    ฝ่ายขายเปลี่ยนจากผู้สนใจเป็นลูกค้า 20% ในขณะที่ฝ่ายบริการลูกค้าลด Customer Churn Rate เหลือ 5% ต่อด้วยการติดตามและประเมินผล ด้วยการใช้ KPI Dashboard แสดงความคืบหน้าแบบ real-time มีการจัดประชุมติดตามผลงานรายสัปดาห์ และรายเดือน หรือการใช้ Traffic Light System (แดง-เหลือง-เขียว) แสดงสถานะความสำเร็จ

    การบริหารแบบมุ่งผลลัพธ์ ไม่ใช่เพียงแค่การตั้งเป้าหมาย แต่เป็นการสร้างระบบและวัฒนธรรม ที่ทำให้ทุกคนในองค์กรมีจุดมุ่งหมายเดียวกัน เป้าหมายที่ดีต้องเป็นเสมือนเข็มทิศที่ชี้นำทิศทาง และแรงบันดาลใจ ที่ขับเคลื่อนให้ทุกคนพุ่งชนไปข้างหน้าอย่างมีประสิทธิภาพ 

    ในยุคที่ธุรกิจต้องเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จจะต้องเป็นผู้ที่สามารถกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน สื่อสารได้อย่างมีประสิทธิภาพ และสร้างระบบที่ทำให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น
    “เป้าหมายมีไว้พุ่งชน” จึงไม่ใช่เพียงแค่คำปลุกใจ แต่เป็นปรัชญาการทำงาน ที่จะนำองค์กรไปสู่ความสำเร็จ เพราะผู้นำที่ยิ่งใหญ่ไม่ได้แค่ทำงาน แต่ต้องสร้างผลงานให้องค์กรประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน

    บทความ โดย…ผศ.ดร.วัชรพจน์ ทรัพย์สงวนบุญ ศูนย์กลยุทธ์และความสามารถทางการแข่งขันองค์กร ม.เทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ฉบับ 4116

    ที่มา : https://www.thansettakij.com/columnist/633712?fbclid=IwY2xjawQ4GgBleHRuA2FlbQIxMABicmlkETF0NWFZdnpvR3BtM1VtU29Gc3J0YwZhcHBfaWQQMjIyMDM5MTc4ODIwMDg5MgABHj_hn6HaRd9KtNJ6curR0AUfs3ZA4_ROPbaiaIYXiosI8h3ITgpJqYxZDvR7_aem_PqCK77r30g09WQqV0VY6eA

  • Accountability & Ownership ในยุค AI ฐานรากใหม่ขององค์กร

    Accountability & Ownership ในยุค AI ฐานรากใหม่ขององค์กร

    Accountability & Ownership ในยุค AI ฐานรากใหม่ขององค์กร : โดย ผศ.ดร.วัชรพจน์ ทรัพย์สงวนบุญ ศูนย์กลยุทธ์และความสามารถทางการแข่งขันองค์กร ม.เทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี

    “องค์กรแห่งอนาคต ไม่ใช่แค่ใช้ AI แต่ต้องเป็นองค์กรที่ไม่มีใครลอยตัวเหนือความรับผิดชอบได้” 

    บริบทใหม่ของการแข่งขัน เมื่อเทคโนโลยีไม่ใช่คำตอบสุดท้าย 
    ในโลกธุรกิจที่เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไม่ว่า AI, Automation และ Data-driven Decision Making กำลังเป็นฐานการขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตและแข่งขันได้ “เทคโนโลยี” กลายเป็น baseline ไม่ใช่ differentiator อีกต่อไป สิ่งที่แตกต่างองค์กรชั้นนำออกจากองค์กรทั่วๆ ไป คือ วัฒนธรรมการบริหาร โดยเฉพาะสองเสาหลักที่มักถูกละเลยในบริบทองค์กรไทย ได้แก่

    1.Accountability คือ ความรับผิดชอบต่อผลของการกระทำ
    2.Sense of Ownership คือ ความรู้สึกเป็นเจ้าของในภารกิจและผลลัพธ์องค์กร

    ในยุคที่ข้อมูลมหาศาลและ AI เป็นเครื่องมือสำคัญในการวิเคราะห์ทางเลือกให้เรามากมาย สิ่งที่เทคโนโลยีตอบแทนเราไม่ได้ คือ ความรับผิดชอบทางจริยธรรมและการตัดสินใจที่มี Integrity หากผู้นำองค์กรขาด Accountability แม้มีเทคโนโลยีชั้นสูงเพียงใด ก็จะซ้ำรอยตัวอย่างวิกฤติในสังคมไทย ตึกถล่มไร้คนผิด ถนนมรณะไร้การแก้ไข งบประมาณรั่วไหลไร้คำอธิบาย และระบบยุติธรรมที่ล้มเหลวในการสร้างความเชื่อมั่น

    Accountability ไม่ใช่เครื่องมือควบคุม แต่เป็นวัฒนธรรมแห่งการปลดล็อกศักยภาพ

    ในมุมบริหารองค์กร การสร้าง Accountability ไม่ใช่เรื่องของ “การจับผิด” แต่คือ การปลูกฝังวัฒนธรรมที่ทุกคนมีส่วนร่วมรับผลของการกระทำตนเองและองค์กร โดยสอดคล้องกับหลัก 3 ประการ

    Transparency โปร่งใส ตรวจสอบได้ : ในยุคที่ข้อมูลกลายเป็นทรัพยากรหลักของเศรษฐกิจดิจิทัล การบริหารจัดการข้อมูลอย่างมีประสิทธิภาพจึงไม่ใช่ทางเลือก แต่เป็น “ความจำเป็น” ซึ่งนำไปสู่แนวคิดสำคัญสองประการที่องค์กรไม่อาจมองข้าม ได้แก่ ธรรมาภิบาลข้อมูล (Data Governance) และ ความโปร่งใสของระบบปัญญาประดิษฐ์ (AI Explainability)

    Responsibility ตัดสินใจบนฐานจริยธรรม : องค์กรเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การพัฒนาโครงสร้างและระบบการบริหารงานที่ยืดหยุ่น แต่มีความชัดเจน คือ หัวใจสำคัญของความสำเร็จ องค์ประกอบที่มักถูกมองข้ามแต่มีอิทธิพลสูง ได้แก่ การกำหนดบทบาทหน้าที่อย่างชัดเจน และ การตั้งตัวชี้วัดความสำเร็จที่เน้นผลกระทบ

    Answerability กล้ารับผลสำเร็จ-ล้มเหลว  : การทำงานที่ขับเคลื่อนด้วยความร่วมมือข้ามสายงาน การประเมินผลพนักงานไม่ควรจำกัดอยู่เพียงมุมมองของผู้บังคับบัญชาอีกต่อไป เพราะอาจไม่สะท้อนภาพรวมของพฤติกรรมการทำงานในชีวิตจริง แนวคิด Performance Review with 360° Feedback หรือ การประเมินแบบ 360 องศา จึงเป็นแนวทางที่องค์กรยุคใหม่หันมาให้ความสำคัญมากขึ้น

    ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดในระดับสากล เช่น บริษัทชั้นนำระดับโลกอย่าง Unilever สร้างวัฒนธรรม “เจ้าของร่วม” โดยให้พนักงานทุกระดับเข้าใจว่า ผลลัพธ์องค์กรคือผลลัพธ์ของตนเอง ผ่านระบบตรวจสอบและตอบสนองแบบ real-time ไม่ใช่แค่รายปี

    Sense of Ownership ต่อยอด Accountability สู่ขีดความสามารถ
    การสร้าง “Sense of Ownership” ไม่ใช่เพียงเห็นชอบมอบคนอื่นทำแล้วบอกว่า “คุณต้องรับผิดชอบนะ” แต่คือ การสร้างการมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง (Participative Governance) ซึ่งองค์กรสมัยใหม่ใช้ 4 เครื่องมือสนับสนุน ได้แก่

    1.Employee Feedback System ฟังเสียงพนักงานแบบต่อเนื่อง (continuous listening)

    2.OKR (Objectives & Key Results) ให้พนักงานตั้งเป้าหมายของตนเองที่สัมพันธ์กับเป้าหมายองค์กร

    3.Transparent Reward Mechanism รางวัลหรือผลตอบแทนสัมพันธ์กับผลลัพธ์ที่มีส่วนร่วมจริง

    4.Agile Team Structure โครงสร้างยืดหยุ่น ให้ทีมงานบริหารโครงการเองเหมือน Startup

    เมื่อพนักงานมี Sense of Ownership พวกเขาจะไม่เพียงแต่ทำตามคำสั่ง แต่คิดล่วงหน้า และตัดสินใจบนฐานผลประโยชน์ระยะยาวขององค์กร ตรงกันข้ามกับกรณีในประเทศไทยที่ผู้มีอำนาจ “ลอยตัว” และหลบเลี่ยงความรับผิดชอบจนโครงสร้างองค์กรและสังคมเสื่อมถอย

    Accountability + Ownership = Competitive Advantage ยุคใหม่
    องค์กรที่หลอมรวม Accountability และ Ownership เข้าด้วยกันจะได้เปรียบทางการแข่งขันใน 3 มิติ ได้แก่

    Trust  เพิ่มความเชื่อมั่นจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย  ดึงดูดลูกค้าและคู่ค้า (ผลกระทบต่อการแข่งขัน)

    Adaptability ตัดสินใจและปรับตัวเร็ว บนข้อมูลจริง ตอบสนองตลาดได้เร็วกว่าคู่แข่ง (ผลกระทบต่อการแข่งขัน)

    Sustainability  สร้างองค์กรยั่งยืน ไม่เสื่อมสลายเพราะปัญหาภายใน รักษาความสามารถแข่งขันระยะยาว (ผลกระทบต่อการแข่งขัน)

    บทเรียนจากสังคมไทย สู่สูตรสำเร็จองค์กรไทยยุค AI

    ตัวอย่างจากวิกฤติและโครงสร้างสังคมไทยชี้ชัดว่า องค์กรที่ไร้ Accountability และ Ownership คือ องค์กรที่กำลังยืนบนขอบเหว แม้จะมีทรัพยากรและเทคโนโลยีมากเพียงใด หากเราต้องการเห็นองค์กรไทยเติบโตบนเวทีโลกอย่างยั่งยืน เราจำเป็นต้องออกแบบ “วัฒนธรรมองค์กรยุค AI” บนฐานคิดใหม่ ที่ไม่มีใครอยู่เหนือกติกา ไม่มีใครหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ และทุกคนรู้สึกว่า “องค์กรคือของเรา” อย่างแท้จริง

    องค์กรที่แข่งขันได้ในโลก AI ไม่ใช่แค่ใครใช้เทคโนโลยีเก่งกว่า แต่ใครสร้างวัฒนธรรมแห่งความรับผิดชอบและการมีส่วนร่วมได้แน่นแฟ้นกว่า 

    หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ฉบับ 4099 ระหว่างวันที่ 25-28 พ.ค. 2568 

    ที่มา : https://www.thansettakij.com/columnist/628271?fbclid=IwY2xjawQ4H7RleHRuA2FlbQIxMABicmlkETF0NWFZdnpvR3BtM1VtU29Gc3J0YwZhcHBfaWQQMjIyMDM5MTc4ODIwMDg5MgABHngkPOf_OyBFcs9jHbwWBswhcUawa5bDoWHhYmp_xiwD-kcdScBzgfokgolS_aem_Ijp2DDH__9KLxHVuKz7pZg